Échecs de la transformation, pourquoi de grandes entreprises échouent ?

Les échecs de la transformation digitale d’entreprises les plus représentatifs

Certaines entreprises ont investi des millions dans le but de développer des produits digitaux. Ces investissements étaient souvent accompagnés de plans de communication massifs, coûteux, pour attirer l’attention des médias et rassurer les investisseurs. Néanmoins, ces investissements n’ont pas permis une transformation assez rapide pour satisfaire les exigences de rendement des actionnaires. Dès lors, ce fiasco entraîne inéluctablement les échecs de  la transformation digitale tant redoutés par l’entreprise.

 

Ces aléas touchent toutes les entreprises, de secteurs d’activités confondus, et tous types de transformation. Par exemple, nous pouvons citer ces quelques grandes entreprises qui ont connu des échecs de leur transformation numérique quand elles cherchaient à devenir data-driven :

 

General Electric : en 2011, la société se lance dans une tentative ambitieuse de transformation numérique. Les KPIs étaient au vert et la transformation portait ses fruits. General Electric était devenu l’entreprise numérique industrielle dont la presse faisait l’éloge . Cependant, le cours des actions de la société a stagné et le PDG a été invité à quitter la société. Le nouveau PDG concentra ses efforts sur… la réduction des coûts.

 

Lego : la société lance un programme de construction virtuelle appelé Lego Digital Designer en 2008. Il s’agit d’une plateforme sur laquelle les utilisateurs peuvent créer leurs propres modèles de Lego, puis les commander dans une boîte de jeu traditionnelle. Le service de création des jeux sur mesure a été abandonné mais la plateforme de jeu existe toujours.

 

Nike : en 2014, l’entreprise réduit la taille de son service numérique de 50%, abandonnant notamment le projet de tracker d’activité Nike + Fuelband.

 

Procter & Gamble : dès 2012, la volonté de P&G était « devenir l’entreprise la plus numérique de la planète« .  Cet objectif, pour le moins ambitieux, a amené l’entreprise à se lancer dans de multiples projets sans fondements spécifiques. Le PDG du groupe a été invité à démissionner par le conseil d’administration.

 

Burberry : « Burberry est le groupe de luxe le plus connecté au monde » titraient Les Échos en octobre 2013. Certes, l’entreprise a misé beaucoup sur les outils numériques et en a tiré les profits rapidement… néanmoins, les performances ont commencé à souffrir après l’embellie initiale.

 

 

Quelles sont les causes de ces échecs de la transformation ?

En dépit des ressources dont disposaient ces entreprises, la promesse portée par leur transformation digitale n’a pas amené les résultats escomptés. On parle alors d’échec de la transformation digitale, les directeurs sont éjectés et d’autres prennent leur place pour renflouer les caisses. Il existe, certes, une pression des investisseurs qui cherchent généralement à maximiser leurs profits dans les délais les plus courts. Or, les transformations sont d’autant plus longue à montrer leurs résultats que l’entreprise est victime d’une sorte d’inertie.

 

D’autre part, force est de constater que les changements technologiques ont ce petit quelque chose qui les rendent irrésistibles. Les promesses qui sont faites par les nouveaux outils digitaux font briller les yeux des décideurs. Parfois à raison, souvent à tort.

 

En effet, lors de la mise en place d’un programme de transformation traditionnel, les décisionnaires sont généralement à l’aise avec leur feuille de route. Ils disposent d’indicateurs et savent comment réadapter leur roadmap en fonction de l’atteinte ou non de leurs objectifs. Avec les outils numériques innovants, les cadres perdent parfois cette approche rationnelle. Ils se lancent alors tête baissée dans l’adoption d’outils, parfois inadaptés.

 

Il est vrai que cette période de transformation digitale apporte son lot de défis. La crise sanitaire du Covid-19 a renforcé la prise de conscience de la nécessité d’adopter des méthodes de travail nouvelles, basées sur les outils numériques. Il y a donc beaucoup à faire.

 

D’autres vagues arrivent, comme notamment l’Intelligence Artificielle et le commerce conversationnel. En réalité, il y a donc énormément à faire. Mais plutôt que de se lancer tête baissée dans l’adoption de ces nouvelles technologies, les leaders ont tout intérêt à se méfier de l’appel des sirènes. Au lieu de partir sur les chapeaux de roue, mieux vaut progresser régulièrement, croitre de manière responsable, au calme.

 

 

Quelles leçons pouvons-nous tirer de ces échecs ?

Nous venons de le voir, les causes qui provoquent l’échec de transformation digitale des entreprises sont nombreuses. L’exemple de ces grandes sociétés nous montre que même avec des moyens colossaux, aucune organisation n’est à l’abris des difficultés. Les transformations sont longues, fastidieuses, prometteuses parfois, nécessaires toujours.

 

 

L’innovation n’est pas le salut

Aucun décisionnaire ne devrait considérer l’innovation technologique comme son salut. En elle même, la transformation n’est qu’un concept. Pour réussir sa transformation digitale, il est nécessaire d’adopter les bonnes pratiques, comme définis dans les standards internationaux de gestion. Des règles parfois simples et élémentaires, mais qui offrent des résultats surprenant. En d’autres termes, il n’est pas nécessaire de réinventer la roue. Épargnez-vous des efforts et appuyez votre transformation sur les best-practices.

 

 

Le digital n’est pas plug and play

Ce serait trop facile ! Les technologies digitales ne sont pas quelque chose que vous pouvez acheter et brancher à l’organisation pour que la transformation soit réussie. Une transformation est un processus d’amélioration continue ayant pour objet de changer durablement la manière de gérer l’entreprise. Cela nécessite donc des investissements essentiels dans l’acquisition de compétences de vos équipes.

 

 

Rester dans le tempo de son marché

Il me semble essentiel de calibrer vos investissements dans les technologie digitale en fonction de l’état de votre secteur. Par exemple, si vos clients ne sont pas prêts, voire rédhibitoires, à l’idée d’utiliser telle ou telle technologie, alors l’adopter pourrait être risqué pour vous. Il s’agit en réalité d’investir dans ces outils de manière très ciblée, de façon chirurgicale. Aucune initiative ne devrait être entreprise si elle ne correspond pas étroitement à la stratégie. En fait, chaque initiative doit apporter de la valeur… et cette valeur doit être mesurable (et mesurée).

 

 

Résister à l’appel des sirènes

Lorsque l’entreprise fait face à une crise, comme nous l’avons vu récemment avec la crise sanitaire du Covid19, il est tentant d’adopter de nouveaux outils. L’appel à un nouveau modèle d’entreprise basé sur ces outils est plus puissant qu’il ne le devrait. Trop souvent, on lance des initiatives sans but profond, autre que de répondre à l’urgence. Je crois que les investissements numériques devraient se concentrer exclusivement sur les activités à forte valeur ajoutée. Enfin, il me semble essentiel de bien garder à l’esprit que les transformations sont longues et requiert patience et persévérance.

 

Quoi qu’il en soit, à l’ère de la révolution digitale, de l’émergence de l’Intelligence Artificielle, du Machine Learning et autres technologies liées à la big data, il est nécessaire d’adapter les organisations. La transformation doit avoir lieu, c’est une nécessité. Les entreprises qui survivent sont celles qui s’adaptent. Maintenant, vous avez quelques clefs de plus dans les poches pour ne pas reproduire les erreurs commises par d’autres avant vous.

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Photo : Rawpixel.com